ÉTUDE DE CAS | Stratégie & Conseil
Préparer une nouvelle activité, sans oublier la réalité du dirigeant
Un artisan souhaite développer une activité de domotique. La préparation du lancement fait apparaître une question décisive : comment envisage-t-il la suite si les demandes augmentent ? Un cas qui montre la différence entre élaborer une stratégie et réunir les conditions de sa mise en œuvre.
Client
Artisan électricien
Projet
Développement en domotique
Suite du projet
Lancement non engagé
Résultats clés
Une stratégie élaborée
Un travail préparatoire pour développer la nouvelle activité.
Une réserve exprimée
Une inquiétude concernant les conséquences d’un développement de l’activité.
Un lancement non engagé
Le projet n’a pas été mis en œuvre. Aucun résultat commercial ne lui est attribué.
Le défi
Une stratégie n’est pas encore un lancement.
Situation initiale
La relation débute par une demande de plaquette commerciale destinée à une prospection à froid. Une autre solution de support, jugée plus adaptée à cet usage, est recommandée. L’artisan ne retient pas cette proposition.
Deux ans plus tard, il reprend contact pour développer une activité de domotique. Un travail est alors engagé sur sa stratégie de lancement.
Les symptômes identifiés
Au cours de cette préparation apparaît une réserve qui ne concerne plus seulement la communication : le dirigeant s’interroge sur les conséquences du développement et sa capacité à faire face à davantage de demandes.
Cette inquiétude ne prouve pas que l’entreprise en serait incapable. Elle révèle toutefois un point important dans son rapport au projet.
L'enjeu business
Ne pas considérer le lancement uniquement sous l’angle des clients à convaincre, mais aussi sous celui du dirigeant qui devra porter l’activité et ses éventuelles évolutions.
LES CHOIX ET LEURS SUITES
Notre approche
Comprendre la situation avant de choisir les moyens.
Partir de l’usage réel
Dès la première demande, la réflexion porte sur la situation dans laquelle le support doit être utilisé. La recommandation découle de cet usage, et non du seul format demandé.
Préparer le développement de l’activité
Lors du second échange, l’accompagnement porte sur une stratégie de lancement en domotique : un projet de développement, et non plus seulement la création d’un document commercial.
Prendre en compte la réserve exprimée
La préparation fait apparaître une question que la communication ne suffit pas à résoudre : le dirigeant est-il prêt à engager
les changements que ce projet pourrait entraîner ? Cette réserve ne doit ni être minimisée ni être transformée après coup en résultat positif.
CE QUE L'ACCOMPAGNEMENT A PERMIS
Une stratégie préparée. Un projet non lancé.
Une stratégie de lancement a été élaborée et une inquiétude concernant les conséquences du développement a été exprimée. Le projet n’a finalement
pas été lancé : il serait inexact de présenter cette mission comme une réussite commerciale.
Ce cas met en lumière une limite : une stratégie, même préparée, ne produit pas d’effets sans mise en œuvre. La disponibilité du dirigeant, ses réserves et sa manière d’envisager la suite font partie intégrante du projet.
Les enseignements pour votre projet
Examiner aussi la perspective du développement
Que faudrait-il organiser ou faire évoluer si les demandes augmentaient ?
Préparer ne suffit pas à déclencher l’action
Les conditions du passage à la mise en œuvre doivent être abordées avec le dirigeant.
Un cas utile ne raconte pas toujours un succès
Celui-ci montre une limite rencontrée et une question à ne pas laisser de côté.
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Votre demande est peut-être déjà précise.
Prenons le temps de comprendre ce qu’elle doit résoudre.